Me han invitado hoy a comentar críticamente un problema que, si lo es, se debe a que tiene solución en buena parte de los casos; de lo contrario, de ser irresoluble, se trataría de una condición laboral básica, situación en la que el problema sería simplemente del trabajador, que no sabe adaptarse ni hacerse compatible con la realidad. Esto es algo que, claro, habrán notado, gran parte de empleadores quiere hacer creer a sus, así llamados «colaboradores».

Empiezo con esta distinción porque sin ella resultaría vano plantear todo lo que sigue. Felizmente, hay empleadores responsables. Los resultados de la aplicación del sentido común y la compasión en equipos de trabajo arrojan resultados que no pueden ser ignorados incluso por quienes viven con la vista fija apenas en índices de ganancia monetaria.

Así, que quede claro: nos vemos ante un problema, no ante algo inevitable, de todo… por ahora.

Esto conlleva, claro, a otra advertencia, puesto que toda solución a un problema no es sino su transformación en uno nuevo, con sus respectivas implicancias. Dicho vulgarmente: todo tiene un precio…

[La llama]

El síndrome de burn-out es definido por la Organización Mundial de la Salud (OMS) como «un estado de agotamiento físico, emocional y mental causado por una exposición prolongada a situaciones laborales con altos niveles de estrés» (ICD-11, 2019).

Así, nos vemos de golpe ante una complicación básica: las causas, consecuencias y dimensiones éticas del burn-out se establecen, sobre todo, atendiendo al sujeto que lo padece. Un problema de percepción, sensibilidad y grado de vulnerabilidad cuya parametrización ha de obedecer a promedios en contextos más o menos específicos. Para nadie es secreto que las condiciones laborales de hace medio siglo exigían, en ciertos aspectos, formas de gestión emocional hoy, para muchos, impracticables. Efectivamente, hoy, la mayoría de gente entre veinte y cincuenta años ha crecido entre la estafa idealista y su par perfecto: el victimismo gritón, todo bajo las candentes serpentinas de mil colores identitarios y, por supuesto, su merced, siempre atenta: la melancolía.

Pero a los procesos de infantilización y adolescentización les hemos dedicado ya varios otros textos…

De modo que sigamos: Empleamos aquí una perspectiva psicológica, sociológica y filosófica, con especial atención al papel de las instituciones laborales, como es lógico, en los límites de lo que, al margen de extremos, es posible decir, en general, del mercado laboral actual en el mundo llamado occidental. El otro lado de la Tierra, donde parece imperar más el soberanismo, el asunto pinta algo diferente y requiere un análisis aparte.

No dejamos de lado aportes realizados a partir de 1974 (año en que el término burn-out fue empleado por primera vez por el psiquiatra alemán Herbert Freudenberger), estudios como el de Maslach y Jackson, en 1981, en el que se dice que el mal se manifiesta en: a) el agotamiento emocional: sensación de estar emocionalmente exhausto; b) la despersonalización: actitud negativa y cínica hacia clientes, colegas o estudiantes; y c) reducción de la realización personal: percepción de ineficacia y fracaso profesional. No. De hecho, los incorporamos a este comentario, pero, por prudencia, nada más que como lo que son: insumos desde los que es posible, más objetivamente, evaluar el comportamiento de las instituciones en las que se produce la quema de fuerzas laborales.

En efecto, respaldamos que la OMS clasifique el burn-out dentro de los «Factores que influyen en el estado de salud» (QD86) y lo reconozca como resultado directo de un entorno laboral inadecuado, más que de debilidades individuales. A fin de cuentas, la población es la que es, producto de un proceso gestado en el seno mismo de nuestra sociedad globalizada. A quien le toca atender los resultados, ha de hacerlo.

[Individuo o sistema]

Como lo hemos dicho muchas veces antes, se exige prácticamente a todo mundo tener una «actitud positiva», como la llaman, o peor, un alto grado de «compromiso» con la empresa de la que forman parte, como si fuera todo asunto de sentimientos. Así, se obvian los conocimientos previos del trabajador, tal como se deja de lado, también, lo que habría que enseñarle para que desarrolle bien su trabajo en el equipo del que pasa a formar parte.

Lejos de ser un trastorno individual, el burn-out puede verse como un efecto sistémico de organizaciones que priorizan la imagen, la retórica motivacional y el control emocional sobre la claridad operativa, la capacitación real y la gestión razonable del tiempo y recursos. En otras palabras, es una consecuencia de la perversión institucional que, en lugar de robustecer a la empresa, justamente desde el enfoque de ella como organización responsable, de firme institucionalidad, socaba sus principios y acaba por descomponerla. Un cáncer.

¿Principales factores laborales de la enfermedad a nivel organizativo?

– Exceso de carga laboral sin reconocimiento.

– Falta de autonomía y toma de decisiones.                               

– Ambigüedad en los roles y responsabilidades.

– Falta de justicia procedimental y distributiva.

– Pérdida de sentido del trabajo realizado.

Investigadores como Christian Dormann y Dieter Zapf (2004), señalan que entre el 15% y el 30% de los empleados europeos reportan niveles significativos de estrés laboral relacionado con el burn-out. La precisión de dichas cifras es discutible, sobre todo por el bendito término «relacionado», pero lo que resulta incontrovertible es que el ideal funcionalizado o, mejor dicho, la funcionalización del ideal impera en la gran mayoría de empresas de nuestro ámbito, como nunca antes, y que sus consecuencias son evidentes, atronadoras.

El uso instrumental de discursos como el coaching empresarial, la neuroeducación light y otras formas de «psicología de consumo», que ofrecen soluciones aparentemente científicas pero vacías de contenido conceptual sólido, lejos de resolver problemas reales, los disimulan mediante supuestas técnicas de visualización y la famosa autoayuda, que convierten la crisis organizacional en un problema de la persona (otra institución distinta de la empresa, ajena, apartada del negocio en sí, en la cual se deposita la culpa). La empresa, así, se exime de su responsabilidad y delega en el individuo la carga de adaptarse a condiciones laborales insostenibles.

Idealismo funcionalizado. El discurso corporativo utiliza metáforas afectivas («equipo», «misión», «pasión») para ocultar una realidad de explotación encubierta.

Paradójicamente, las implicancias del burn-out van más allá del ámbito individual. Según datos de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), el estrés laboral cuesta a la economía mundial alrededor de $1 billón anual en productividad perdida (OIT, 2021).

[Consciencia institucional]

Manifestaciones atroces a nivel individual, sobre todo en la salud: aumento del riesgo cardiovascular, depresión y ansiedad, crisis de amor propio y extravío profesional. Por otra parte, a nivel de la organización, tenemos: alta rotación de personal, disminución de la productividad y aumento de costos por licencias médicas. Pero todo redunda en el despedazamiento de la persona, del sujeto.

Hemos de tener en cuenta la importancia, no sólo esfuerzo, sino de la consciencia de la función institucional que uno cumple dentro de una organización. El fenómeno bajo el término en inglés al que nos referimos no es un trastorno psicológico aislado, ni una crisis de motivación individual. Es un producto institucional, resultado directo de la contradicción entre los discursos corporativos idealizados y las estructuras organizacionales que priorizan el rendimiento sobre el bienestar humano.

El «buenismo corporativo», lejos de resolver problemas reales, convierte al trabajador en sujeto de sufrimiento, alienado por la imposición de valores afectivos vacíos que no corresponden a las realidades operativas de su trabajo.

[RR.HH.]

Dados los nuevos tiempos, lo que en teoría se presenta como un área dedicada al cuidado del así llamado capital humano se ha convertido, en la práctica, más que nunca, en un mecanismo de selección, control y reemplazo de personal bajo criterios operativos que priorizan la reducción de costos por encima de cualquier consideración ética o institucional.

Una de las manifestaciones más visibles de este empeoramiento es la externalización de programas de bienestar laboral. Las empresas no desarrollan internamente estrategias para mejorar el clima organizacional ni promover una cultura institucional coherente; simplemente contratan servicios externos —muchas veces consultoras especializadas en coaching, desarrollo emocional o employee engagement— que ofrecen talleres motivacionales, dinámicas de integración y evaluaciones psicométricas estandarizadas. Estas prácticas, aunque aparentemente beneficiosas, carecen de continuidad y profundidad, convirtiéndose en simples gestos simbólicos destinados a mantener una imagen corporativa positiva frente a los empleados y al mercado. La realidad detrás de estos programas es que responden a una estrategia de mitigación de riesgos laborales, sobre todo en contextos donde el ausentismo, la rotación constante y el desgaste mental han alcanzado niveles preocupantes.

Este enfoque mercantilizado del bienestar laboral refuerza una concepción instrumental del ser humano dentro de la organización, más allá que antaño, ciertamente. El trabajador deja de ser visto como un agente activo en el desarrollo institucional para convertirse en variable ajustable dentro de un modelo productivo, ahora, a niveles de caricatura. Los manuales operativos, las capacitaciones masificadas y los sistemas de evaluación automatizados son síntomas claros de esta tendencia: buscan eliminar la singularidad del individuo y reemplazarla por perfiles genéricos que puedan adaptarse rápidamente a cualquier función, independientemente de su experiencia previa o conocimientos específicos.

Una medida inteligente, si tomamos en cuenta qué bien calza con el perfil de fuerza laboral que surge de las universidades. Una población, en gran medida, carente de competencias suficientes en operaciones intelectivas, por duro que suene: castrada para la crítica, sentimental al extremo, idealista y arrojada sin más a las muelas de la realidad material, prestas a la más honda frustración.

No puede sorprender a nadie que hoy, la mayoría de empresas registren altos índices de conflictividad interna. Las tensiones entre equipos, la desconfianza hacia la dirección, la sensación de injusticia en la distribución de responsabilidades y la percepción de desvalorización profesional son constantes en múltiples sectores. Pero estas contradicciones no surgen de manera espontánea ni se deben únicamente a problemas interpersonales. En lugar de fomentar espacios de diálogo crítico, análisis reflexivo y toma colectiva de decisiones, cuando es pertinente, se imponen estructuras rígidas disfrazadas de horizontalidad, donde la comunicación fluye principalmente en una sola dirección y cualquier crítica se interpreta como un ataque personal.

Bueno. Pero, si ha de ser así en un negocio, que lo sea claramente desde el inicio. El disfraz buenista redunda en problemas más graves. A fin de cuentas, la principal causa de angustia en la gente es siempre la incertidumbre. La duda permanente, la preocupación de ser apuñalado por la espalda cada tanto y, por supuesto, no saber cómo «meterse en la cabeza del jefe» para saber a priori sus deseos y poder «darle el gusto», so pena de amonestación, gritos o despido, tiene su principal causa en este punto.

El malestar actual en el entorno laboral no puede entenderse sin examinar cómo las instituciones empresariales han internalizado modelos educativos y culturales que priorizan la formación técnica superficial sobre el desarrollo intelectivo profundo. Docentes y profesionales que egresan de sistemas educativos orientados hacia competencias blandas, habilidades socioemocionales y metodologías centradas en la autoestima antes que en el rigor conceptual llegan al mundo laboral con expectativas poco realistas sobre el rol del trabajo en sus vidas. Al mismo tiempo, las empresas aprovechan esta situación para reforzar un paradigma en el que lo importante no es saber definir, comparar, analizar y evaluar situaciones complejas, sino mostrar disposición afectiva, adaptabilidad emocional y sumisión ante jerarquías informalizadas, pero igualmente autoritarias.

Esta dinámica explica también por qué tantas organizaciones evitan abordar los conflictos desde una perspectiva institucional y prefieren canalizarlos mediante soluciones paliativas como terapias grupales, campañas de felicidad laboral o apps de meditación digital. No hay voluntad de revisar las causas estructurales del malestar porque hacerlo implicaría modificar radicalmente la forma en que se concibe la llamada gestión del talento. En lugar de eso, se recurre al discurso de la autoayuda, a la idea de que, si algo falla, la culpa es del trabajador que no logró adaptarse, que no fue suficientemente resiliente o que no supo manejar adecuadamente su estrés. De esta manera, se naturaliza el sufrimiento laboral y se invisibiliza la responsabilidad institucional en su generación.

[Ninguna coincidencia]

La industria global del coaching empresarial y la autoayuda profesional ha crecido exponencialmente en las últimas dos décadas. Según datos de la International Coach Federation (ICF, 2023), el número de coaches certificados en el mundo supera los 41,000, con un crecimiento anual del 7% desde 2015. Hispanoamérica lidera este movimiento, con países como México, Colombia y Perú registrando un aumento del 12% anual en contrataciones corporativas de servicios de desarrollo personal y motivacional.

Estas prácticas suelen promover mensajes como «encuentra tu propósito en el trabajo», «sé feliz haciendo lo que amas» y «tu equipo es tu familia». Este enfoque reduce la complejidad humana y laboral a variables sentimentales burdas fácilmente manipulables, desplazando la atención de factores objetivos como la carga laboral, la falta de autonomía y la precariedad salarial.

Muchas empresas adoptan una imagen de «organización horizontal», donde el jefe se convierte en «líder inspirador», y el empleado en «colega amigo». Este modelo, aunque seductor en su presentación, genera confusión de roles y diluye las responsabilidades institucionales.

Un estudio realizado por la Universidad Pompeu Fabra (España) en 2021 reveló que en organizaciones que promueven una cultura de «horizontalidad emocional», el 68% de los empleados reportaron dificultades para realizar retroalimentación crítica; 54% sintieron miedo de expresar desacuerdo con decisiones del líder por temor a romper la «armonía»; y 73% percibió que la toma de decisiones carecía de transparencia.

Como lo hemos dicho varias veces antes: Entre gente adolescente (más allá de la edad biológica), en organizaciones adolescentes (porque carecen de bases institucionales sólidas), casi nadie puede abordar problemas de responsabilidad, pues allí se trata, más bien, de líos de culpas; resulta imposible abordar conflictos de funciones, dado que de uno u otro modo se acaba juzgando a las personas concretas.

[Una y mil veces, la bendita felicidad]

Aunque las empresas promueven modelos de trabajo flexible, horarios adaptables y balance vida-trabajo, muchos estudios muestran que estas políticas no se traducen en reducción de horas laboradas, sino en mayor disponibilidad constante.

Un informe de Eurofound (2022) indica que, en Europa, 43% de los trabajadores remotos reportan estar disponibles después del horario laboral más del 50% de las veces; 37% manifiesta tener dificultades para desconectarse del trabajo.

En Hispanoamérica, CEPAL (2023) nos dice que más del 60% de los empleados en grandes empresas reportan jornadas laborales superiores a las 8 horas diarias sin compensación económica, mientras que sólo 28% tiene acceso a programas de salud mental respaldados por sus empleadores.

La tendencia es clara: las empresas venden libertad y flexibilidad, pero exigen dedicación total, sin reconocer ni respetar los límites humanos. Eso ha sido y es así desde que nos constituimos en organizaciones masivas. Lo que ha variado es el grado de control a sus extremos. Acaso, más bien, su grado de descontrol.

¿Medidas de control a mano?

Nada nuevo…, pero, a estas alturas, políticamente incorrecto, aparte no rentable de forma inmediata:

1. Claridad en los Roles: Definición precisa de responsabilidades, uso de manuales operativos y estándares medibles. Lo que requiere una capacidad suficiente de articulación de ideas. Así es: lectura, problematización, análisis, comparación, contraste, discusión, escritura y planteamiento racional en términos adecuados.
2. Autonomía con Responsabilidad: Espacios de decisión autónoma dentro de límites claros. Lo que requiere capacidades de planificación y organización, que se consiguen también a través de las operaciones intelectivas y de una evaluación basada en criterios objetivos, no en percepciones subjetivas.
3. Conocimiento de gestión: Uso del ciclo básico de gestión: Planificación, organización, ejecución y control.
4. Formación Intelectual: Desarrollo de habilidades cognitivas, formación técnica y conceptual, no solo motivacional. Dejar de una vez por todas el reduccionismo absurdo, valga la redundancia, de que o se piensa o se siente, cuando no es posible hacer lo uno sin lo otro.
5. Uso de manuales operativos detallados: Los llamados objetivos SMART (Específicos, medibles, alcanzables, relevantes, temporales).
6. Promoción de la autonomía y la justicia procedimental: Reconocimiento del costo humano del rendimiento. A lo que, si se añaden un par de políticas transparentes de salud mental y equilibrio laboral, mucho mejor.

[Enfermo, ¿quién?]

El burn-out es la cara visible de una institucionalidad laboral enferma. Los puestos de trabajo no pueden ser ocupados de buenas a primeras por quien tiene ganas de hacerlo, quien «se siente comprometido» con la empresa o, peor, ama trabajar.

Desde una perspectiva materialista y racionalista, la institución no puede seguir considerándose neutral ni ajena al bienestar de sus miembros. Como señala Abbagnano y Visalberghi (1956) en Historia de la Pedagogía, la educación y la formación laboral son procesos antropológicos que deben incidir en la dignidad humana y en la capacidad crítica del individuo.

El combate contra el burn-out no es solo un tema de salud pública, sino un compromiso ético de toda organización moderna. De hecho, el fenómeno no se da por un simple desgaste psicológico, ni un fracaso personal, sino por el resultado inevitable de sistemas laborales que desconocen las operaciones intelectivas fundamentales —analizar, planificar, ejecutar, evaluar— y que sustituyen el rigor por la emotividad vacía. Es, en términos estrictos, una perversión institucional.

Referencias Bibliográficas:

– Abbagnano, N. & Visalberghi, A. (1956). Historia de la Pedagogía. Madrid: F.C.E.

– Dormann, C. & Zapf, D. (2004). Diagnosis of Individually and Organizationally Caused Distress. European Journal of Work and Organizational Psychology.

– CEPAL (2023). Trabajo decente y protección social en América Latina. Santiago de Chile.

– Eurofound (2022). Working Conditions and Sustainable Work in Europe. Luxemburgo.

– International Coach Federation (ICF). (2023). Global Coaching Study.

– Maslach, C. & Jackson, S. E. (1981). The Measurement of Experienced Burnout. Journal of Occupational Behavior.

– Observatorio Latinoamericano de Coaching. (2022). Informe Regional sobre Coaching Empresarial. Bogotá.

– Organización Mundial de la Salud (2019). Clasificación Internacional de Enfermedades – ICD-11.

– Organización Internacional del Trabajo (2021). Mental Health at Work: Costing the Global Economy.

– Organización Mundial de la Salud (OMS). (2021). Burn-out an occupational phenomenon: International Classification of Diseases.

– Universidad Pompeu Fabra. (2021). Estudio sobre cultura laboral y comunicación interna en empresas latinoamericanas.

– World Health Organization (2022). Burn-out an occupational phenomenon: International Classification of Diseases.